XX公司员工绩效薪酬考核办法

第一章总则

第一条目的意义

根据F集团全员绩效考核的有关要求，为充分调动员工工作积极性，增强工作责任心，促进企业各项工作有力推进，不断提高企业整体管理水平，进一步深化人力资源管理体系改革，不断提升企业和员工整体绩效，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条指导思想

围绕房地产、建工“双轮驱动”的发展战略目标，立足于提高公司整体绩效，自上而下逐级传递组织压力，通过科学评定集团直属各单位（以下简称“单位”）、集团总部各部室（以下简称“部室”）和员工的绩效，进一步激发员工工作的创造性，增强员工敬业精神、执行意识、服务观念，提升员工素质，弘扬公司文化，引导员工将个人利益与公司利益统一起来，尊重员工对个人职业生涯发展的追求，促进公司快速健康持续发展。

第三条基本原则

（一）支撑公司实现战略目标的原则。

（二）评价性目的与发展性目的相一致的原则。

（三）兼顾行为评价与结果考核相统一的原则。

（四）定性与定量相结合，注重指标的可评价性原则。

（五）单位（部室）考核与个人考核并重，引导关注单位（部室）绩效达成的原则。

（六）繁简适度，注重可操作性的原则。

第四条适用范围

本办法适用于集团全体员工（不含由F集团管理的公司领导班子及成员、调研员、助理调研员）。长期借调、挂职人员绩效考核结果反馈于劳动关系所在单位（部室）。

第五条考核周期与绩效考核资料归档

（一）单位（部室）和员工绩效考核周期

公司各单位（部室）和员工统一实施半年考核、年度考核和项目节点业绩考核。

（二）绩效考核资料归档

每个单位（部室）均需针对本单位、部室的考核对象，建立半年（年度）绩效考核登记台账，详细记录每个单位（部室）和每位员工半年（年度）绩效完成情况的考核结果。

第二章单位（部室）绩效考核的内容和方式

第六条单位（部室）绩效考核的内容

单位绩效考核按集团《（房地产项目公司、项目部）经营责任考核管理办法》下达的单位年度（半年）经营责任制内容进行考核。

部室绩效考核由四部分内容组成：履行日常职责、完成关键任务、内部基础建设、协作与服务等四类指标。考核人在对部室进行全面考核时，这四类指标所占权重分别为：履行日常职责20%、完成关键任务50%、内部基础建设20%、协作与服务10%。各项考核内容界定如下：

履行日常职责：主要考核部室履行本部室日常职责、处理日常业务工作的情况，要参照部室的关键绩效领域，对履行职责的及时性、准确性等进行考核。

完成关键任务：主要考核部室所承担的若干项半年、年度关键任务的完成情况，要依据完成任务的数量、用时、质量与效果等进行考核，该项内容与部室年度（半年）工作责任书紧密关联。

内部基础建设：主要考核部室加强内部建设的情况，要依据部室内部业务资料的获取与整理、业务制度建设与流程改进、员工学习培训与素质提升、部室内部和谐融洽的工作气氛的营造等方面的情况进行考核。

协作与服务：主要考核部室与部室、部室与单位协作配合和提供服务的情况。

第七条部室绩效的考核方式

基于扁平化管理的组织结构特点，总经理、部室分管领导、其他领导班子成员、各部室负责人共同对各个部室进行考核，权重分配如下：

总经理对部室考核权重占40%，部室分管领导对部室的考核权重占40%，其他公司领导班子成员对部室的考核权重占10%。公司各部室负责人对各部室的考核权重占10%，主要评价内容为部室相互间的协作与服务情况，以及所了解的绩效情况。董事长、总经理对部室评分结果有最终调整权。

第八条公司各单位（部室）绩效评价结果分为五个等级，分别为S、A、B、C、D级，其中绩效得分大于98分者为S级，95-98分为A级，85-95分为B级，75-85分为C级，75分以下为D级。以上分数区间确定不含上限。

单位（部室）绩效系数如下：S级为1.5,A级为1.2,B级为1.0,C级为0.8，D级为0.5。

S、A、B、C、D级评鉴刚性要求与标准：

S、A级：班子成员团结协作，凝聚力、战斗力强，能形成合力，能正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，真正把反腐倡廉建设摆上重要位置，做到同经济建设等各项工作一起部署、一起落实、一起检查，认真落实党风廉政建设责任制，模范遵守各项规章制度，有改革创新精神，组织协调能力强，经营管理水平高，业绩突出，超额完成半年或年度各项经济技术指标（营收与利润指标和各类项节点目标超额完成；年投资收益率达到或超过18%；项目投资三年内已开始回笼投资款；安全、质量及争先创优等指标达到要求及以上），清正廉洁，领导班子及其成员在该年度内无违纪违法行为，深得职工群众信任。

B级：班子成员团结协作，能正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，组织协调能力较强，经营管理水平较高，能较好地完成工作任务，全面完成半年或年度主要经济技术指标（营收与利润指标或主要节点目标全面完成；安全、质量及争先创优等指标达到要求），清正廉洁，党政领导班子及其成员在该年度内无违纪违法行为，群众满意。

C级：思想政治素质和业务素质一般，能基本完成工作任务，但工作作风方面存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高。未完成半年或年度有关经济技术指标（存在其中情形之一：营收与利润指标未完成额小于15%；有关节点目标未完成达到1项；安全或质量及争先创优等指标达不到要求）。基本能执行民主集中制原则，对职工群众不同意见重视不够。

D级：没有把反腐倡廉建设摆上重要议程，不能认真落实党风廉政建设责任制。班子严重不团结，不能够贯彻民主集中制，风气不正，腐败现象泛滥，群众反映强烈。政治、业务素质较差，难以适应工作要求；或工作责任心不强，不能完成工作任务（存在其中情形之一：营收与利润指标未完成额超15%及以上；或各类项节点目标未完成达2项及以上；安全或质量出现一次事故；争先创优等指标完全达不到要求；被主管部门通报或被记不良记录的）；或工作中出现严重失误，给单位造成重大损失的；或出现违法违纪现象，给单位造成恶劣影响的。

公司于每年7月25日前对单位（部室）上半年和每年1月25日前对上一年度下半年、年度绩效进行整体评估，并将评价结果与单位（部室）全体员工绩效薪酬评估关联起来。

将单位（部室）评价结果与单位（部室）全体员工的年绩效薪酬关联起来，既可以促进员工主动参与绩效管理过程，更能引导员工尤其是各级管理人员关注单位（部室）整体绩效的达成，从而确保企业年度战略目标的实现。

年度（项目节点）绩效考核成绩可根据半年、年度绩效考核成绩汇总后，结合年度（项目节点）考核成绩综合确定。

第三章个人绩效考核的内容与方式

第九条绩效考核标准应坚持“工作任务指标量化、工作行为指标细化、工作质量指标标准化”原则。

第十条个人绩效考核的内容

个人绩效考核包括四项内容：职位职责履行情况、重点工作任务完成情况、管理行为和行为态度。针对不同的考核对象，考核内容及其权重也会有所差异。

（一）职位职责履行情况是对员工在岗位上尽职尽责状况的衡量。评分根据已履行的职位职责和应该履行的职位职责来确定，应该履行的职位职责要对照职位说明书中所列出的职位职责确定，并按照相应的考核标准分打分。

（二）重点工作任务完成情况是对员工对企业所做出的重要贡献的衡量。对重点工作任务完成情况的考核，需要由员工所在单位（部室），确定员工所在岗位需要履行的各项对企业绩效产生重要影响的重点工作任务，以考核标准分对各项重点工作任务完成情况进行评分，并根据对企业经营绩效产生影响的程度给各项工作任务赋予不同的权重。各项重点工作任务和权重的乘积相加为最后的得分。

重点工作任务得分＝Σ（各重点工作任务得分x对应权重）之和。

（三）管理行为是对具有管理职能的员工在管理行为上表现的优劣进行衡量，满分为100分，最终按照不同岗位不同权重计入总分。管理行为评价的具体考核内容和得分计算方式见附件2。

（四）行为态度是对员工劳动纪律、工作时间、工作积极性等方面状况的主观性评价，满分为100分，最终按照不同岗位不同权重计入总分。行为态度的具体考核内容和得分计算方式见附件3。

第十一条个人绩效考核的方式

针对个人的绩效考核主要采用自上而下、多级考核的方式进行，不同的考核对象，其考核主体和考核内容也会有所差异，一次考核人是其直接主管领导，二次考核人是其间接主管领导。一次考核人须做好考核记录，如有重大事项，须和二次考核人进行协商。

（一）单位（部室）负责人的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和管理行为评价三部分，所占的权重分别为10%,70%和20%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。考核主体为单位（部室）分管领导和总经理，两者在考核总分中所占的权重分别为60%和40%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。

（二）单位（部室）副职（含项目公司总助“下同”）的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和管理行为评价三部分，所占的权重分别为20%,60%和20%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。考核主体为单位（部室）负责人和单位（部室）分管领导，权重各位60%和40%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。

（三）集团直属单位部门正副职（含项目部经理助理和专业工长或组长“下同”）和公司总部部室主办（含具有高级和中级职称人员“下同”）的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和管理行为评价三部分，所占的权重分别为30%、50％和20%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。考核主体为直接主管领导和单位（部室）负责人，两者在考核总分中所占的权重各为70%和30%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。

（四）单位（部室）一般员工的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和行为态度三部分，所占的权重分别为30%,40%和30%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。集团直属各单位一般员工考核主体为直接主管领导和单位负责人（集团总部各部室一般员工考核主体为直接主管领导和部室负责人），两者在考核总分中所占的权重各为70%和30%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。

（五）单位半年、年度经营责任考核得分按公司《房地产项目公司（施工项目部）经营责任考核管理办法》下达的半年、年度经营责任目标考核计分。

（六）为了确保绩效考核的客观与公正，当各单位（部室）之间员工绩效考核成绩差距较大时，人力资源部提请董事长、总经理同意后，可要求相关单位（部室）进行重新考核。

第十二条计划与总结

集团总部各部室每年12月底将次年部室半年（年度）重点工作任务书（附件1、3）交分管领导审定，每月5日前将本部室上月工作总结和下月重点工作任务书（附件1）经分管领导审签后报人力资源部一份，作为部室半年、年度绩效考核计分依据；集团总部各部室员工每月5日前将本人上月工作总结和下月重点工作任务书（附件3）报一次考核人，经一次考核人审签后报人力资源部一份，作为部室员工个人半年、年度绩效考核计分依据。

集团直属各单位每年12月底将次年单位半年（年度）重点工作任务书（附件1、3）由单位负责人交集团分管领导和相关业务部室审定，每年6月、12月最后一天将本单位半年绩效总结和下一半年重点工作任务书（附件1）经集团分管领导和业务部室审阅后报人力资源部各一份，作为单位半年、年度绩效考核计分依据；集团直属各单位员工每月5日前将本人上月工作总结和下月重点工作任务书（附件3）报一次考核人审签并保存，作为本单位员工个人半年、年度绩效考核计分依据。

第十三条特殊嘉奖

（一）单位（部室）可针对单位（部室）或员工个人就某项对公司产生重大经济效益或重大正面影响的工作或行为提出特殊贡献嘉奖申请，经董事长、总经理同意后可列为加分项，特殊嘉奖分数一般控制在10分以内。

（二）特殊贡献考核

特殊贡献评定属于额外加分，需要控制在一定范围之内，由一次考核者和二次考核者商量后加分，并报公司董事长、总经理，董事长、总经理对特殊贡献加分有最终决定权。特殊贡献加分应与员工个体考核结果合并评价，并掌握以下原则:

A.事先难以预见且对单位（部室）同期业绩和管理水平的提升有明显效果。

B.由于提前或超标准完成工作任务而为公司带来的重大效益（并尽可能用量化标准描述）等。

第四章个人绩效考核的结果确定

第十四条个人绩效考核结果分为S、A、B、C、D、E六级，分别对应于卓越、优秀、良好、称职、基本称职、不称职六个等级。每个单位（部室）的绩效考核结果都需要服从正态分布，其中S级和A级员工由各单位（部室）按照本单位（部室）员工总数的5％推荐（应附推荐理由，并尽可能为量化指标），由公司领导班子会综合研究确定；D级和E级的员工人数之和一般不超过所在单位（部室）员工人数的10%；B级和C级员工人数根据员工绩效成绩由各单位（部室）合理确定。

（一）绩效考核总分高于98分的，考核结果为S级；

（二）绩效考核总分在95-98分之间的，考核结果为A级；

（三）绩效考核总分在85-95分之间的，考核结果为B级；

（四）绩效考核总分在75-85分之间的，考核结果为C级；

（五）绩效考核总分在65-75分之间的，考核结果为D级。

（六）绩效考核总分低于65分的，考核结果为E级。

以上分数区间确定不含上限。

S、A、B、C、D、E级评鉴刚性要求与标准：

S、A级：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，有改革创新精神，组织协调能力强，经营管理水平高，业绩突出，超额完成半年或年度各项经济技术指标（营收与利润指标或各类项节点目标超额完成；安全、质量及争先创优等指标达到要求及以上），清正廉洁，深得职工群众信任。

B级：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，组织协调能力较强，经营管理水平较高，能较好地完成工作任务，全面完成半年或年度主要经济技术指标（营收与利润指标或主要节点目标全面完成；安全、质量及争先创优等指标达到要求），清正廉洁，群众满意。

C正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，组织协调能力较强，经营管理水平较高，能较好地完成工作任务，基本完成半年或年度主要经济技术指标（营收与利润指标或主要节点目标全面完成；安全、质量及争先创优等指标基本达到要求），清正廉洁，群众基本满意。

D级：思想政治素质和业务素质一般，能基本完成工作任务，但工作作风方面存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高。未完成半年或年度有关经济技术指标，存在其中情形之一：营收与利润指标未完成额小于15%；有关节点目标未达到1项；安全或质量及争先创优等指标达不到要求。

E级：政治、业务素质较差，难以适应工作要求；或工作责任心不强，不能完成工作任务（存在其中情形之一：营收与利润指标未完成额超15%及以上；或各类项节点目标未完成达2项及以上；安全或质量出现一次事故；争先创优等指标完全达不到要求；被主管部门通报或被记不良记录的）；或工作中出现严重失误，给单位造成重大损失的；或出现违法违纪现象，给单位造成恶劣影响的。

第十五条为避免考核人考核时掌握的尺度差异，应适时召开公司领导班子会，对中层岗位管理的人员的绩效考核情况进行最终平衡确定考核结果。个人考核结果应以适当的形式及时反馈给个人，考核结果仅向本人公开，并留存于员工考核档案。

第五章绩效考核结果的应用

第十六条董事长、总经理根据半年、年度公司效益及薪酬总量等因素对绩效薪酬进行分配。绩效薪酬标准要结合员工岗级及绩效薪酬标准确定，完成绩效目标，则支付绩效薪酬；未完成绩效目标，则部分支付或不支付绩效薪酬；超额完成绩效目标，则超额支付绩效薪酬。具体支付比例如下：

员工绩效考核结果为S级，按应发绩效薪酬的150％支付，即个人绩效系数为1.5；

员工绩效考核结果为A级，按应发绩效薪酬的120％支付，即个人绩效系数为1.2；

员工绩效考核结果为B级，按应发绩效薪酬的100％支付，即个人绩效系数为1.0；

员工绩效考核结果为C级，按应发绩效薪酬的80％支付，即个人绩效系数为0.8；

员工绩效考核结果为D级，按应发绩效薪酬的50％支付，即个人绩效系数为0.5；

员工绩效考核结果为E级，不支付绩效薪酬，个人绩效系数为0。

第十七条单位（部室）绩效与员工绩效薪酬挂钩办法

单位（部室）负责人的绩效薪酬与单位（部室）绩效的挂钩比例为60%，单位（部室）副职的绩效薪酬与单位（部室）绩效的挂钩比例为50%，直属单位部门正副职和公司总部部室主办绩效薪酬与单位（部室）绩效挂钩的比例为40%，单位（部室）一般员工的绩效薪酬与单位（部室）绩效挂钩的比例为30%。

第十八条绩效薪酬计算办法

（一）单位（部室）负责人绩效薪酬＝单位（部室）负责人绩效薪酬标准×40%×个人绩效系数＋单位（部室）负责人绩效薪酬标准×60%×单位（部室）绩效系数

（二）单位（部室）副职绩效薪酬＝单位（部室）副职绩效薪酬标准×50%×个人绩效系数＋单位（部室）副职绩效薪酬标准×50%×部室绩效系数

（三）集团直属单位部门正副职和集团总部部室主办绩效薪酬＝直属单位部室正副职和公司总部部室主办绩效薪酬标准×60%×个人绩效系数＋直属单位部室正副职和公司总部部室主办绩效薪酬标准×40%×单位（部室）绩效系数

（四）单位（部室）一般员工绩效薪酬＝单位（部室）一般员工年功薪酬标准×70%×个人绩效系数＋单位（部室）一般员工绩效薪酬标准×30%×单位（部室）绩效系数

第十九条绩效考核结果将作为员工岗位调整、培养选拔、享受休假和参加培训的重要依据。

第二十条人力资源部应在综合分析各单位（部室）考核结果的基础上，提交公司总体绩效考核分析报告。

第六章绩效沟通

第二十一条考核者要及时与被考核者就绩效考核结果进行沟通，通过沟通使被考核者了解自己的优点和不足，激发考核成绩优秀的员工继续努力，再创佳绩；促使考核成绩差的员工认清自我，努力改进，从而形成改进和提高工作绩效的高效互动。

第二十二条考核者应根据被考核者的绩效表现，重点就存在的绩效问题进行绩效沟通，提出改进和改善被考核者工作方法、管理能力、个人素质和努力方向的方案及措施。沟通的主要内容包括：对被考核者工作表现及成效的评价结论、优点与不足、下一步的要求、今后的发展方向，以及应着重参加哪类培训等等建议，并听取被考核者的意见和建议。

第二十三条被考核者可向考核者说明理由和提出意见或建议，要求相应的组织支持，并可向人力资源部进行申诉。

第二十四条董事长、总经理要与被评为S级的员工进行勉励性谈话，鼓励其充分发挥潜能，创造更佳业绩。

第七章附则

第二十五条本办法自2014年1月1日起试行。

第二十六条本办法由XX负责解释。本办法未尽事宜由公司经营班子会研究决定。

附件：1.部室半年（年度）重点工作责任书

2.部室半年（年度）绩效考核表

3.员工年度重点工作任务书

4.员工年度重点工作任务考核表

5.员工月度（半年）重点工作任务书

6.员工月度（半年）绩效考核表（一）至（四）

7.员工管理能力评价表

8.员工行为与态度评价表

9.员工特殊贡献考核表

10.员工绩效面谈表

11.员工绩效考核流程图

12.部室绩效考核流程图

附件1：

部室半年（年度）重点工作任务书

部室名称

任务书考核时间

年月日-年月日

部室负责人

序号

工作任务、指标

目标

标准分

考核标准

工作措施或所需支持

责任人

目标值

起始时间

完成时间

1

2

3

4

5

……

合计

100

部室负责人意见：

分管领导意见：

总经理意见：

填表说明：

1.“工作任务、指标”一栏的填写依据本部室年度工作目标任务；

2.“目标值”一栏填写可量化的指标的目标值；如：百分率或一个数值；

3.“起始时间”和“完成时间”填写有时间要求的指标的目标时间；

4.“标准分”的确定要视工作任务的重要程度和工作量分配，总分为100分；

5.“考核标准”要视不同工作内容而定；如：完不成不得分；降一个百分点扣2分；每出现一例违反公司管理制度行为扣2分等等；

6.“工作措施或所需支持”一栏填写此项工作的具体措施或需要其他部室配合、支持事项等内容；

7.“责任人”一栏填写此项工作的具体负责人；

8.本责任书要包括部室年目标责任书的全部内容。本表每年12月31日前交分管领导。

附件2：部室半年（年度）绩效考核表

考核人姓名

担任职位

考核时间

被考核单位

（部室）

总分

考核项目

考核办法

完成情况

权重

考核得分

小计

1.履行日常职责

20%

2.完成关键任务

50%

3.内部基础建设

20%

4.协作与服务

10%

总计

100%

附件3：

员工年度重点工作任务书

单位（部室）名称

任务书考核时间

年月日-年月日

姓名

性别

职位名称

序号

工作任务、指标

目标

标准分

考核标准

工作措施或所需支持

目标值

起始时间

完成时间

1

2

3

4

5

……

合计

100

本人签字：

单位（部室）负责人意见：

交表时间：每年12月31日前交直接领导。

填表说明：

1.《单位（部室）年度工作任务书》中的指标要全部分解到本部室员工，不可遗漏；

2.员工之间《月度（半年、年度）工作任务书》中的工作任务指标不可重复，避免出现推诿扯皮现象；如出现一项工作由2人以上负责，要分清主次，划清责任和权限；

3.“工作任务、指标”一栏的填写是单位（部室）年度工作计划或经营目标责任书中指标的具体化、细化、量化；

4.“目标值”一栏填写可量化的指标的目标值；如：百分率或一个数字；

5.“起始时间”和“完成时间”填写有时间要求的指标的目标时间；

6.“标准分”的确定要视工作任务的重要程度和工作量分配，总分为100分；

7.“考核标准”要视不同工作内容而定；如：完不成不得分；降一个百分点扣2分；每出现一例违反公司管理制度行为扣2分等等；

8.“工作措施或所需支持”一栏填写此项工作的具体措施或需要其他人员、单位（部室）配合事项等内容；

注：请各单位（部室）负责人将本单位（部室）年度工作计划或经营目标责任书传达至本单位（部室）每位员工；指标分解过程中单位（部室）负责人要加强与员工之间的沟通，注意不同岗位之间的接口，做到不重不漏。

附件4

员工年度重点工作任务考核表

姓名

所在单位（部室）

考核周期

年月日-年月日

岗位（职位）

总分

序号

工作任务（目标）

标准分

考核标准

完成情况

未完成或延迟的主要原因

一次考核

二次考核

1

2

3

4

5

6

合计

被考核者签名：

一次考核者签名：

二次考核者签名：

附件5：

员工月度（半年）重点工作任务书

单位（部室）名称

任务书考核时间

年月日-年月日

姓名

性别

职位名称

序号

工作任务、指标

目标

标准分

考核标准

工作措施或所需支持

目标值

起始时间

完成时间

1

2

3

4

5

……

合计

100

本人签字：

单位（部室）负责人意见：

交表时间：每月最后一天交直接领导。

填表说明：

1.《单位（部室）半年（年度）工作任务书》中的指标要全部分解到本单位（部室）员工，不可遗漏；

2.员工之间《月度（半年、年度）工作任务书》中的工作任务指标不可重复，避免出现推诿扯皮现象；如出现一项工作由2人以上负责，要分清主次，划清责任和权限；

3.“工作任务、指标”一栏的填写是单位（部室）年度工作计划或经营目标责任书中指标的具体化、细化、量化；

4.“目标值”一栏填写可量化的指标的目标值；如：百分率或一个数字；

5.“起始时间”和“完成时间”填写有时间要求的指标的目标时间；

6.“标准分”的确定要视工作任务的重要程度和工作量分配，总分为100分；

7.“考核标准”要视不同工作内容而定；如：完不成不得分；降一个百分点扣2分；每出现一例违反公司管理制度行为扣2分等等；

8.“工作措施或所需支持”一栏填写此项工作的具体措施或需要其他人员、单位（部室）配合事项等内容；

注：请各单位（部室）负责人将本单位（部室）年度工作计划或经营目标责任书传达至本单位（部室）每位员工；指标分解过程中单位（部室）负责人要加强与员工之间的沟通，注意不同岗位之间的接口，做到不重不漏。

附件6：员工半年绩效考核表

（一）单位（部室）负责人半年绩效考核表

姓名

所在单位

（部室）

考核月份

工作岗位

总分

考核项目

考核办法

完成情况

标准分

一次考核

二次考核

小计

1.职责履行情况

10

2.重点工作任务

70

3.管理行为评价

20

合计

100

奖励加分

10分以内

其他考核加分

不限定

总计

（二）单位（部室）副职半年绩效考核表

姓名

所在单位

（部室）

考核月份

工作岗位

总分

考核项目

考核办法

完成情况

标准分

一次考核

二次考核

小计

1.职责履行情况

20

2.重点工作任务

60

3.管理行为评价

20

合计

100

奖励加分

10分以内

其他考核加分

不限定

总计

（三）集团直属单位部门正副职和集团总部部室主办半年绩效考核表

姓名

所在单位

（部室）

考核月份

工作岗位

总分

考核项目

考核办法

完成情况

标准分

一次考核

二次考核

小计

1.职责履行情况

30

2.重点工作任务

50

3.管理行为评价

20

合计

100

奖励加分

10分以内

其他考核加分

不限定

总计

（四）一般员工半年绩效考核表

姓名

所在单位

（部室）

考核月份

工作岗位

总分

考核项目

考核办法

完成情况

标准分

一次考核

二次考核

小计

1.职责履行情况

30

2.重点工作任务

40

3.行为态度评价

30

合计

100

奖励加分

10分以内

其他考核加分

不限定

总计

附件7：员工管理能力评价表

填表说明：请针对表中所列的20项针对管理能力的评价内容，根据评价对象在日常工作中的表现逐项进行评价（在对应的格子中打钩），并将各项评价得分的总分填入“总得分”一栏中。

序号

评价内容

表现

很好

表现好

表现

较好

表现

较差

表现差

表现

很差

1

理解工作和问题深刻

5

4

3

2

1

0

2

表达能力强

5

4

3

2

1

0

3

尊重他人

5

4

3

2

1

0

4

时间观念强

5

4

3

2

1

0

5

工作有计划性

5

4

3

2

1

0

6

善于分配工作任务

5

4

3

2

1

0

7

工作有始有终

5

4

3

2

1

0

8

善于归纳总结

5

4

3

2

1

0

9

能够及时反馈工作进展

5

4

3

2

1

0

10

决策能力强

5

4

3

2

1

0

11

注重对下属的培养

5

4

3

2

1

0

12

能够帮助下属改进工作

5

4

3

2

1

0

13

善于营造良好的合作氛围

5

4

3

2

1

0

14

善于鼓励下属

5

4

3

2

1

0

15

乐于听取意见

5

4

3

2

1

0

16

注重在团队中进行人才梯队建设

5

4

3

2

1

0

17

有创新意识，在工作上有远见

5

4

3

2

1

0

18

合作意识强

5

4

3

2

1

0

19

善于进行人际沟通，受大家欢迎

5

4

3

2

1

0

20

有责任感

5

4

3

2

1

0

总得分：

评价人意见：

评价对象

评价人签名

年月日

附件8：员工行为与态度评价表

填表说明：请针对表中所列的20项针对管理能力的评价内容，根据评价对象在日常工作中的表现逐项进行评价（在对应的格子中打钩），并将各项评价得分的总分填入“总得分”一栏中。

序号

评价内容

表现

很好

表现好

表现

较好

表现

较差

表现差

表现

很差

1

理解工作和问题深刻

5

4

3

2

1

0

2

表达能力强

5

4

3

2

1

0

3

善于倾听并尊重他人的意见

5

4

3

2

1

0

4

主动沟通

5

4

3

2

1

0

5

工作有计划性

5

4

3

2

1

0

6

工作积极主动不推脱

5

4

3

2

1

0

7

工作有始有终不半途而废

5

4

3

2

1

0

8

善于分析判断

5

4

3

2

1

0

9

能够及时反馈工作进展

5

4

3

2

1

0

10

有效支持其他员工的工作

5

4

3

2

1

0

11

维护团队利益

5

4

3

2

1

0

12

有耐性不轻易放弃

5

4

3

2

1

0

13

遵守公司各项规章制度

5

4

3

2

1

0

14

善于学习

5

4

3

2

1

0

15

能够灵活应对工作中的各种变化

5

4

3

2

1

0

16

勇于承担过失责任

5

4

3

2

1

0

17

敢于创新不因循守旧

5

4

3

2

1

0

18

善于处理人际关系受大家欢迎

5

4

3

2

1

0

19

时间观念强

5

4

3

2

1

0

20

对待工作有责任感

5

4

3

2

1

0

总得分：

评价人意见：

评价对象

评价人签名

年月日

附件9：

员工特殊贡献考核表

姓名

考核周期

所在单位

（部室）

职位名称

提前或超标准完成工作任务而带来额外效益的工作考核

序号

主要工作内容及目标

提前或超标准情况说明

效益说明

1

2

3

4

5

6

7

一次考核者

意见

签名：

二次考核者

意见

签名：

总经理意见

签名：

附件10：员工绩效面谈表

被考核者姓名

岗位

考核周期

单位（部室）

绩效等级

面谈时间

内容

序号

一、你对自己过去一年工作的评价。你对考核结果满意吗

二、令你满意和不满意的原因

三、你下一年度的工作目标以及长远打算

四、在今后工作中，你需要公司、部室或领导提供哪些支持

五、你认为自己在工作态度和工作能力上有什么优缺点

六、你认为自己需要哪方面的培训

考核者填写

七、员工有哪些能力适合长远发展

八、为了员工的长远工作需要进行哪些技能培训

1

2

3

九、被考核者对主管领导和公司意见和建议：

十、考核者对被考核者的综合评价意见：

被考核者签名：

考核者签名：

备注：一、二、三、四、五、六、九栏由被考核者在面谈后整理、填写，考核者出具综合意见时要同时确认一、二、三、四、五、六、九栏的内容。如考核者对被考核者所填内容有不同意见，应再次与被考核者沟通，并在第十栏注明。第七、八栏由考核者与被考核中直接领导或总经理商量后填写。

附件11：员工绩效考核流程图

员工绩效考核流程图说明：

1.员工年底填写员工年度重点工作任务书（“标准分、考核标准”栏目交由一次考核人填写），工作计划以报告形式上报。

2.一次考核人结合员工次年工作计划对员工填写员工年度重点工作任务书进行评审，填写“标准分、考核标准”，结果反馈给员工。

3.员工每月月底填写员工月度重点工作任务书（“标准分、考核标准”栏目交由一次考核人填写），工作计划以报告形式上报。

4.一次考核人结合员工次月工作计划对员工填写员工月度重点工作任务书进行评审，填写“标准分、考核标准”，结果反馈给员工。

5.员工注意要及时完成任务、如有新增任务应当做好记录，在考核时交由一次考核人评判。

6.次月月底员工上交工作总结给一次考核人。

7.考核人员结合员工每月的表现对员工进行考核（附件6、7、8）。

8.各单位（部室）考核统计人员对结果进行统计，特殊贡献由所在单位（部室）提出，交由董事长、总经理审批（每半年首月3个工作日内）。

9.各单位（部室）将考核结果交由人力资源部审核。人力资源部对各单位（部室）之间员工绩效考核成绩存在不合理时，可提请董事长、总经理，要求重新考核。

10.对优秀和差评的人员进行谈话（附件10）。

11.各单位（部室）应对考核结果做好归档统计。

13.员工年度绩效考核可参照7-11条执行，员工上报年终总结、“员工年度重点工作任务考核表”（附件4），领导考核，结果统计，评奖评优，员工谈话。

14.流程图中“员工”和“考核主体”对应关系如下表：

员工绩效考核关系（权重）对应表

序号

员工

考核主体（权重）

一次考核人

二次考核人

1

单位(部室)负责人

单位(部室)分管领导

60%

总经理

40%

2

单位（部室）副职（含项目公司总助）

单位(部室)负责人

60%

单位(部室)分管领导

40%

3

集团直属单位部门正副职（含项目部经理助理和专业工长或组长）和公司总部部室主办（含具有高级和中级职称人员）

直接主管领导

70%

单位(部室)负责人

30%

4

单位（部室）一般员工

直接主管领导

70%

单位(部室)负责人

30%

附件12：部室绩效考核流程图

部室绩效考核流程图说明：

1.部室负责人年底填写部室年度重点工作任务书（附件1）（“标准分、考核标准”栏目交由分管领导填写），工作计划以报告形式上报。

2.分管领导结合部室次年工作计划对部室年度重点工作任务书（附件1）进行评审，填写“标准分、考核标准”，结果反馈给员工。

3.部室负责人半年底填写部室半年重点工作任务书（附件1）（“标准分、考核标准”栏目交由分管领导填写），工作计划以报告形式上报。

4.分管领导对部室半年重点工作任务书（附件1）进行评审，填写“标准分、考核标准”，结果反馈给部室。

5.部室负责人注意落实，及时完成任务、如有新增任务应当做好记录，在考核时交由分管领导评判。并且每月月底上交本月工作总结和次月工作计划给分管领导。

6.考核人员结合部室半年每月的表现对各部室进行考核（附件2）。考核人员和权重：部室分管领导（40%）、总经理（40%）、其他领导班子成员（10%）、其他部室负责人（10%）。

7.如有特殊贡献，由部室负责人申请，经董事长、总经理同意后加分。人力资源部对各部室考核分数统一汇总，报领导班子核定。

8.对优秀和差的部室进行谈话。

9.人力资源部应对考核结果做好归档统计。

10.部室年度绩效考核可参照5-9条执行，部门负责人上报年终总结、“部门年度重点工作任务考核表”（附件2）。